Увольнение сотрудников

Увольнение сотрудников

Увольнение сотрудников – неотъемлемая часть организационной жизни и относится, в первую очередь, к зоне ответственности руководителя. Ведь именно он принимает решение о том: дать ли сотруднику еще один шанс или пришло время с ним попрощаться.

Как принять правильное решение об увольнении сотрудника?

В индивидуальном коучинге руководителей, тема увольнения – один из наиболее распространенных запросов, поскольку в рабочем процессе не так много ситуаций, когда решение уволить сотрудника – единственно верное и очевидное. Как правило, такие решения принимаются не сразу, обычно несут в себе сомнения, они довольно сложные, с большим количеством «за» и «против» и всегда являются дилеммой для руководителя. Метод психодинамического коучинга – наиболее эффективный для взвешивания всех «за» и «против» при принятии правильного решения об увольнении. Особенно если речь идет о сотруднике уровня топ-менеджмента, когда цена ошибочного кадрового решения высока. Психодинамический коучинг позволяет руководителю занять максимально нейтральную метапозицию по отношению к сложившейся проблемной ситуации, отделить собственные эмоции от реального положения дел, исключить влияние третьих лиц, подгрупп, интриг и коалиций, а также убедиться, что кандидат на увольнение не является «козлом отпущения» в коллективе и увольнение действительно улучшит ситуацию.

Увольнение сотрудника может вызвать тревогу в коллективе

Одна из важнейших психологических компетенций лидера – это способность объединять разных людей и создавать организацию, как «целое». Руководитель должен уметь взаимодействовать с каждым сотрудником индивидуально, и с коллективом в целом так, чтоб это взаимодействие приводило к максимальной командной сплоченности и эффективности. Другими словами, лидер с одной стороны заботиться об индивидуальном благополучии каждого члена группы, а с другой стороны отстаивает интересы всей команды, как целостного коллектива. Любые кадровые решения в результате должны быть направлены на улучшение работы всей команды и на повышение эффективности.
Но спонтанные, необдуманные, непонятные для команды и эмоциональные решения об увольнении могут спровоцировать высокий уровень тревоги в коллективе. В результате чего сотрудники могут регрессировать к незрелым психологическим защитам, и вся энергия будет смещена с выполнения рабочей задачи на переработку тревоги: обсуждения в курилках ситуации с увольнением, страхи оставшихся сотрудников быть уволенными, поиск альтернативных вариантов работы, утрата доверия к руководителю и коллегам и другие деструктивные эмоциональные проявления.
Еще одной важной психологической компетенцией руководителя является способность давать своевременную корректирующую обратную связь. Если руководителю тяжело даются открытые сложные разговоры с сотрудниками, то увольнение для него может быть бессознательной попыткой избегать таких разговоров.

Кейс:

Руководитель крупной консалтинговой компании в начале пандемии обратился с запросом, как ему поднять вопрос об увольнении нескольких сотрудников. Он столкнулся с чувством вины по поводу увольнения этих людей в кризисный момент. Также он волновался по поводу лояльности тех, кто остается в компании, по поводу их отношения к такому его решению и доверия к нему, как к руководителю. В процессе работы над его запросом выяснилось, что руководителя уже давно не устраивала работа этих сотрудников, но раньше компания могла себе позволить платить им зарплаты и оставлять их в штате, несмотря на то, что они не справлялись со своими задачами. Также выяснилось, что обычно сотрудники, чья работа уже категорически не устраивала руководителя, узнавали об этом в момент увольнения, иногда даже не от него, а от HR. Другими словами, в компании полностью отсутствовала корректирующая обратная связь, а людей увольняли крайне редко. И пока дела в компании шли в гору, руководитель мог себе позволить содержать часть штата, которая была не эффективна, лишь бы не вступать в сложные диалоги и не принимать неприятные решения. Но с приходом кризиса такая стратегия больше не работала. В результате работы возник еще один запрос – развитие навыков корректирующей обратной связи.
Данный кейс иллюстрирует, как недостаток психологических компетенций у руководителя может стоить компании денег: расходы на зарплату неэффективным сотрудникам, недополученная прибыль из-за невыполнения ими своих задач, рабочее переутомление остальных сотрудников, на чьи плечи ложилась дополнительная нагрузка.

Задача руководителя создавать и поддерживать условия для развития всей группы. И если один участник, даже обладая высокими профессиональными компетенциями, демонстрирует деструктивное поведение, которое мешает этому развитию или угрожает целостности группы, то руководитель должен быть готов принять неприятное решение.

Кейс:

В компании по производству полиграфической продукции один из топ-менеджеров обратился к СЕО с проблемой конфликта со своим сотрудником. Проблема была в том, что менеджер чувствовал, что не может управлять конфликтом, а сотрудник демонстрировал откровенный шантаж и саботаж, отказываясь выполнять задачи. СЕО знал, что предыдущий менеджер уволился из-за конфликта с этим же сотрудником. С другой стороны, он знал, что сотрудник обладал большой клиентской базой и опасался, что в случае увольнения заберет ее с собой. Поэтому он предложил руководителю взять еще одного человека в штат, для выполнения задач, которые конфликтный сотрудник отказывался решать. История закончилась не только тем, что компания начала оплачивать «шантаж» сотрудника. Но и менеджер, в конце концов, ушел. Вслед за ним ушла и сильная часть команды.

Психодинамический коучинг применяется не только в работе с руководителем, как инструмент принятия взвешенных кадровых решений, но и как метод работы с личностью так называемых «трудных» сотрудников. Особенно в конфликтных ситуациях, когда важно сохранить профессиональных «игроков» и помочь им преодолеть психологические трудности в коммуникации, которые часто становятся причиной увольнения.