Вступление в должность новых сотрудников и период инициации

Вступление в должность новых сотрудников и период инициации

Появление нового сотрудника – событие, которое оказывает влияние на всю систему, а не только на самого новичка. Период вступления человека в должность имеет большое значение, ведь если в этот момент что-то пойдет не так, то новичок, который не смог адаптироваться просто уйдет из компании и будут потеряны все силы, время и деньги, потраченные на поиск этого сотрудника.

Влияние нового сотрудника на групповые процессы в команде

Системная психодинамическая организационная теория занимается исследованием влияния индивида на систему и системы на индивида. Появление нового участника в группе всегда запускает специфические групповые процессы, о которых важно знать руководителю, уметь их распознавать и управлять ими.
Появление еще одного ребенка в семье, «новенького» в детском саду или в школьном классе, нового члена команды в организации или введение нового участника в терапевтическую группу – при ближайшем рассмотрении можно легко увидеть, что чувства, которые возникают у группы, как реакция на появление нового члена одинаковые: это всегда вызывает определенную тревогу, настороженность и беспокойство. От того, как себя поведет лидер группы: будь то родители в семье, воспитатель или учитель, ведущий группы или руководитель в организации – будет зависеть, как группа будет справляться с этими чувствами, как пройдет период адаптации для нового сотрудника.

Эмоциональная сторона процесса

Часто в организациях руководители мало уделяют внимания вопросу вступления нового члена команды в должность и его адаптации. Обычно формальную процедуру принято полностью делегировать HR. Это ошибочно, поскольку отношения с руководителем – аспект, который вызывает наибольшее количество тревог у вновь прибывшего. Человек, который приходит в новую компанию всегда охвачен волнением по поводу того, справится ли он с поставленными задачами, оправдает ли ожидания, хватит ли ему компетенций. К тому же, он всегда приносит с собой свой предыдущий опыт отношений с руководством (не всегда положительный) и бессознательно переносит его на новое место работы. На основании этого опыта формируются опасения, надежды, ожидания и фантазии о своем будущем рабочем месте и роли. Вначале сотруднику еще неизвестна вся «внутрення кухня» корпоративных отношений и он не понимает, какими аспектами своей индивидуальности ему придется пожертвовать для того, чтоб вписаться в неформальную культуру компании. Ведь в основе мотивации всегда лежит дилемма между потребностью в сохранении индивидуальности и потребностью быть принятым группой.

Интервью с руководителем. Эмоциональный подтекст.

Любое взаимодействие между двумя людьми всегда происходит на двух уровнях: вербальном и невербальном. Эволюция сохранила и развила в человеке способность считывать эмоции, состояние окружающих людей, используя невербальные сигналы для получения информации. Большую часть информации, которую мы так передаем, мы не осознаем. Поскольку для претендента собеседование – это важное событие, результат которого во многом влияет на его жизнь, то его чувствительность и восприимчивость к различным невербальным сигналам руководителя усиливаются. Человек не только считывает их, но и интерпретирует. Поскольку получить работу для него важно, то во время интервью он не только сознательно отвечает на вопросы потенциального руководителя, но и пытается найти свои ответы на следующие вопросы: какие неписанные правила здесь действуют? что можно спрашивать? как можно спрашивать? что может быть сказано, а что нет? какое поведение приветствуется? …и т.д. Эмоциональный подтекст интервью всегда создает руководитель: если он улыбается, то атмосфера становится дружелюбной, если менеджер смотрит сурово и напряженно – то напряжение буквально повисает в воздухе, если менеджер молчаливый, то динамика интервью замедляется, если менеджер избегает каких-то определённых тем, большинство претендентов не станут задавать вопросы по ним.
Большинство проблем, которые возникают с ролью и функциями нового сотрудника, а также с его адаптацией уходят корнями именно в это интервью. Поскольку при приеме на работу принято обсуждать формальную часть контракта, но не принято прояснять неформальную сторону отношений и взаимные ожидания – все то, что входит в психологический контракт.

Кейс:
Анжела, молодая амбициозная женщина, карьеристка, прошла долгий путь в корпоративном бизнесе и в последние несколько лет успешно руководила крупным департаментом в издательской компании. Почувствовав потолок в своем направлении и потребность перемен в жизни, она решила сменить вид деятельности. Как только она написала в Фейсбуке о своем уходе, она получила несколько новых предложений. Самым интересным ей показалось предложение присоединиться к команде консалтинговой компании. К тому же, зарплата, которую ей предложили была выше, чем на предыдущем месте.
На собеседовании с руководителем, она услышала от него, что по всем рабочим вопросам будет взаимодействовать с ним напрямую, и что у нее будет достаточно автономии в реализации ее виденья развития проектов, которые она должна была возглавить. Работа выглядела интересной и перспективной, а личность руководителя харизматичной и вдохновляющей.
Спустя три месяца Анжела обнаружила себя абсолютно демотивированной, по утрам ей не хотелось идти на работу, идеи не приходили, а весь день она испытывала беспокойство и тревогу, по выходным апатию и упадок сил. Причиной всему стало нарушение психологического контракта. Формально, все договорённости были соблюдены. А неформально происходило следующее: ее непосредственный руководитель почти все время был в разъездах, поэтому взаимодействия с ним практически не было. Часть проектов, в которые он был вовлечен он передал сотруднице, которая работала с ним давно и пользовалась высоким уровнем его доверия. При этом уровень ее компетенций был существенно ниже, чем у Анжелы. Таким образом, Анжела вынуждена была согласовывать важные вопросы с человеком, который не был ее фактическим руководителем, и в силу более низкого уровня компетенций не воспринимался ею, как авторитет. Естественно, это во многом определяло динамику их отношений, которая точно не продвигала вперед проекты. Еще одна часть проектов осталась на полном контроле Анжелы. В результате чего она оказалась в ролевой неоднозначности: в каких-то рабочих аспектах она была на равных с «земестительницей» руководителя, а в каких-то как будто у нее в подчинении. При этом сложно было понять, кто за что отвечает. К тому же, такое положение дел стало сильным ударом по ее профессиональной самооценке. Несмотря на более высокую зарплату, в организационной иерархии теперь она фактически стояла ниже, чем на предыдущем месте работы. Нарастающая неудовлетворенность, ролевая неоднозначность, непонятные границы ответственности и нарушенный психологический контракт привели к развитию тревоги и депрессивного состояния. В этом состоянии она начала сомневаться в своих компетенциях и профессионализме, в результате чего ее эффективность на самом деле начала падать. Пока на коуч-сессии она не осознала, что на самом деле организационная реальность отличается от той, в которую, как предполагалось, она приходила.

Такая ситуация – не уникальна. Часто так происходит потому, что менеджер сознательно или бессознательно не оценивает процессы, которые происходят в организации на самом деле. И во время интервью представляет компанию такой, какой хотел бы ее видеть, создавая таким образом «параллельную версию организации». Считывая невербальные сигналы, претендент, как заинтересованное лицо, бессознательно избегает прояснения нежелательных для будущего руководителя тем и вопросов. Это всегда приводит к проблемам в дальнейшем. К тому же, момент смены работы и вхождения в новую группу – всегда стрессовый период для человека. На любой стресс психика реагирует регрессией к более примитивному уровню психологических защит: например, отрицания или идеализации. Эти защиты искажают восприятие реальности.

Для группы появление нового участника тоже всегда в определенной степени стрессовая ситуация. Она поднимает вопросы власти, доверия, формальной и неформальной иерархии, соперничества, конкуренции и другие эмоциональные аспекты организационной жизни. Чем более зрелая группа, тем быстрее и легче она принимает новых членов. Менее зрелая группа, с большим количеством проблем во взаимодействии, также может регрессировать к психологическим защитам низкого порядка. Например, расщеплению. Когда одна часть группы идеализирует новичка и принимает его, как спасителя или «свежую кровь», а другая часть группы – наоборот, объединяется против него и простив тех, кто его поддерживает. Разумеется, эти процессы сказываются негативно не только на адаптации нового сотрудника, но и на всем рабочем процессе.
В каждой компании существует два типа корпоративной культуры: формальная и неформальная. Вторая является истинной корпоративной культурой. Эти «неписанные правила и законы» передаются из поколения в поколение и включают в себя: отношение к руководству, стиль межличностной коммуникации, способ разрешения конфликтов, распределения ролей, вопросы границ, солидарности с группой, часов работы, делегирования задач, контроля и многое другое. Все эти аспекты являются своего рода эмоциональными артефактами, которые имеют важное объединяющее значение для группы. Поэтому ее участники бессознательно стремятся защищать именно такой организационный уклад, для которого новичок – всегда угроза. Считывая невербальные сигналы группы о том, как здесь принято, новый сотрудник вынужден подстраиваться. Даже если его видение процессов и идеи могли бы быть полезны для развития команды, он не сможет их реализовать, если они ставят под угрозу устоявшиеся «традиции» неформальной корпоративной культуры.
Все формальные процедуры по вступлению в должность и адаптацию новых сотрудников не учитывают бессознательную групповую динамику, которая их сопровождает. Системно-психодинамические инструменты позволяют руководителю внедрять в культуру эффективные методы зрелых способов прохождения инициации и интеграции новых членов команды. О них можно узнать на нашем курсе «Психодинамическая подготовка лидеров».