Мотивация в управлении человеческим ресурсом, с одной стороны – одна из самых изученных тем, с множеством теорий, объясняющих, как она работает. С другой стороны, мотивация людей в компаниях по-прежнему остается проблемой для многих руководителей, если говорить о реальной организационной жизни, которая часто готова «поспорить» с книжными теориями.
Почему же, при наличии такого количества данных о том, как устроена мотивация человека (существует около 13 теорий мотивации), не получается легко ею управлять, «нажимать» нужные кнопки и двигать людей в нужном направлении?
Потому, что само понятие мотивации намного сложнее и противоречивее, чем описано в этих теориях. Несмотря на то, что многие из них содержат взаимоисключающие утверждения, в каждой можно найти полезную составляющую. Но, все они не учитывают главного: внутренний мир личности конфликтен по своей природе, и в сфере мотивации в том числе. Психодинамический подход предлагает взгляд на мотивацию, с учетом глубинных, внутренних дилемм, перед которыми стоит человек как в своей повседневной, так и в организационной жизни.
Но прежде, чем поговорить об этих дилеммах, разберемся, что такое «мотивация».

Что такое мотивация?

Мотивация – это сила, которая активизирует внутреннюю энергию человека, определяет точки приложения этой энергии, а также влияет на человека в выборе типа его поведения. По сути мотивация – это ответ на вопрос: почему человек делает то, что делает?

К мотивации относятся внутренние факторы, которые побуждают к действию и внешние, которые являются стимулами.

Мотивация состоит из трех основных элементов:

• Направление (куда прикладывается энергия)
• Усилие (сколько энергии прикладывается)
• Настойчивость (насколько долго человек готов прикладывать энергию)

Психодинамический подход рассматривает личность человека, как сложную систему с большим количеством различных глубинных драйвов, которые могут приводить к взаимоисключающим желаниям и потребностям, либо вступать в конфликт. Другими словами, внутренний мир человека амбивалентен и всегда находится в плоскости двух ключевых дилемм:

• Потребность в индивидуальности VS потребность в том, чтоб быть частью группы
• Потребность в стабильности VS стремление к изменениям

Так получается, что наша личность делая выбор в пользу одной потребности, вынуждена идти против какой-то другой. При этом мы одинаково сильно нуждаемся и в том, и в другом.

Дилемма 1: Потребность в индивидуальности VS потребность быть в сообществе.

Потребность человека в ощущении собственной индивидуальности, с особым личным набором качеств и характеристик, которые отличают его от всех остальных людей, ощущение автономии и безопасности собственного «Я» — все это относится к базовым витальным потребностям человека.

Но, точно такой же витальной потребностью для человека, для его физического и ментального здоровья, является необходимость быть частью группы, человеческого сообщества, быть в окружении других людей. Ведь индивидуальность проявляется и развивается в человеке только благодаря тому, что он социален: семья, детский сад, школа, ВУЗ, организация, комьюнити друзей… Только будучи частью группы, мы имеем возможность сопоставить себя с другими людьми и в этом сопоставлении обнаружить свое отличие и индивидуальность. Так же наше само восприятие формируется через отклики и отзеркаливания нас другими людьми.

Во время пандемии мы имели возможность увидеть, насколько сильно социальная изоляция повлияла на ментальное состояние человека: параллельно с эпидемией Ковид-19 мир охватила эпидемия психических расстройств: депрессий и тревожных расстройств.

Дилемма заключается в следующем: для того, чтоб сохранять свою индивидуальность необходимо противопоставлять себя группе, а для того, чтоб быть частью группы – нужно идентифицироваться с ней, принять вербальные и невербальные нормы и правила этой группы, чтоб не быть исключенным. А это значит, в каких-то аспектах пожертвовать личными устремлениями, отказаться от своих индивидуальных качеств или желаний.
Оба полюса этой дилеммы запускают тревогу. Если человек не соблюдает нормы и не принимает формальные и неформальные «правила игры» группы, он рискует стать изгоем и быть исключенным из сообщества. С другой стороны, полная подстройка под группу угрожает полной потерей собственной индивидуальности и личной уникальности.

Кейс: в компании много лет принято работать сверхурочно и задерживаться допоздна на работе. Николай – новый сотрудник. У него большая семья, и он хочет проводить с ней достаточно времени. Поэтому он прошел обучение тайм менеджменту, использует большое количество современных цифровых инструментов для решения рабочих задач с целью оптимизации времени. Он успевает решить все задачи до конца рабочего дня и уйти с работы вовремя. Этим он не нарушает формальные правила компании. Но очень быстро начинает чувствовать недовольство со стороны коллег и даже руководителя, попадая в роль «самый умный». Дилемма, которая стоит перед Николаем: начать задерживаться на работе, соответствовать бессознательной корпоративной культуре, чтоб быть принятым сообществом коллег. Или продолжать быть на стороне своих индивидуальных потребностей и чувствовать, как нарастает агрессия и отстранённость. Очевидно, что быть эффективным долго в такой атмосфере у него не получится, поскольку не так много задач человек в организации решает автономно от коллег. Николай принимает решение сохранить свою индивидуальность и увольняется. На его место приходит Анна, которая принимает «правила игры» и подобно другим коллегам начинает работать сверхурочно.

Сотрудник в организации всегда имеет свои индивидуальные эмоциональные цели и потребности. Но он не сможет их реализовывать вне группы. Поэтому цели и потребности группы для него имеют не меньшее значение, чем собственные.
Отстраивать баланс и решать эту дилемму – функция руководителя. Его задача создать в компании такую атмосферу и корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник будет иметь возможность ощущать свое отличие, индивидуальность и чувствовать, что его «Я» в безопасности, в то время, когда он является частью группы.

Для этого необходимо:

• Чтоб в компании были достаточно четкие и прозрачные границы и понятные, проясненные роли. В то же время, людям нужно иметь достаточно автономии в рамках этих границ и ролей.
• У сотрудников должна быть возможность свободно предлагать свои личные идеи и мысли, даже если они отличаются от остальных. Высказывать несогласие и быть уверенными, что они не будут наказаны за это и отвергнуты группой, или руководителем.
• Внимание и диалог. Символически, руководитель является для сотрудников родительской фигурой. Поэтому на него направлено много родительских проекций. Для сотрудника необходимо быть замеченным руководителем, как отдельная индивидуальность, а не только, как «винтик» в системе.
• Создавать пространство для командной рефлексии, стимулировать и поддерживать зрелое командное взаимодействие. После собрания у людей должно оставаться ощущение, что они сказали все, что хотели, это было безопасно, они были услышаны не только руководителем, но и друг другом. А также готовы воспринимать услышанное.

Дилемма 2: Потребность в стабильности VS стремление к изменениям

На пути своего личностного и профессионального развития человек непрерывно испытывает два типа взаимоисключающих потребностей: потребность в стабильности и потребность в развитии.

С одной стороны, для личности важно, чтоб внешняя реальность была предсказуема, понятна и устойчива. С другой стороны, человек наделен любознательностью, потребностью чувствовать свои силы, использовать свои таланты и способности для развития. Баланс между этими двумя сторонами бывает сложно достижим.
Если в любой организации спросить людей, хотят ли они развития, изменений и роста, то вряд ли кто-то ответит «нет». При этом каждый руководитель знает, насколько сильным бывает сопротивление к изменениям и насколько сложно проводить даже незначительные трансформации.
Если в этой двойственности слишком сильно преобладает удержание стабильности – возникает тревога пред стагнацией, ощущение остановки развития, скука, растет неудовлетворенность.
Но, создавая пространство изменений, в то же время человек создает для себя пространство неопределенности, туманности, непредсказуемости и хаоса. К сожалению, тревога всегда идет рука об руку с любыми изменениями.
Разрешение дилеммы между стабильностью и изменениями – неотъемлемая часть процесса развития; это сложная психологическая задача, которая стоит перед руководством и командой непрерывно, в каждой новой ситуации при принятии того или иного решения. Для того, чтоб это решение было взвешенным и осознанным необходим достаточно зрелый уровень личности участников процесса и руководителя. В эффективном управлении балансом между стабильностью и развитием, руководителю необходимо уметь занимать мета-позицию по отношению к организационным процессам и помогать развивать этот навык самоанализа у команды. Все эти аспекты относятся к категории психологических компетенций лидера, которые он может развивать, используя инструмент психодинамического коучинга. Неспособность команды выдерживать напряжение и тревогу, приводят к тому, что компания либо уходит в полное сопротивление любым изменениям, либо предпринимает поспешные, необдуманные и несогласованные шаги в сторону изменений.

Эти две дилеммы, которые лежат в основе мотивации и выбора каждого человека, являются фундаментальными и сопровождают человека во всех решениях и действиях на протяжении всей жизни: создание семьи, смена места работы, продвижение вверх по карьерной лестнице, переезд, смена профессии – везде мы увидим что мотивация располагается между двумя полюсами. Чем выше уровень зрелости и осознанности личности, тем легче и эффективнее человек справляется с этой задачей. Если же психологического ресурса недостаточно, то разворачивается внутри личностный конфликт, который оказывает разрушительное влияние на качество жизни и результативность. Уровень психологического ресурса личности определяется масштабом проблемы и силой напряжения, которые человек способен выдержать и оставаться мотивированным. При этом не уходить в деструктивные психологические защиты, которые не помогают решить проблему, а искажают восприятие реальности так, что человек перестает эту проблему учитывать и, соответственно, не решает ее вовремя.